Kf 247: Recruiting revisited – Finden und Einarbeiten von Mitarbeitern in den Zeiten von Unterangebot und Überforderung

Wahres Recruiting kommt von Innen. Mario und Claas kritisieren manipulative Rekrutierungsmaschen und setzen dem eine Strategie entgegen, die konsequent mit interner Vorarbeit (Attraktivität und Positionierung der Kanzlei), realistisch geplanter Aufnahmekapazität und ehrlicher Kommunikation beginnt.

Darauf aufbauend empfehlen sie ein breites, kanalgesteuertes Recruiting sowie die gezielte Nutzung von 100% Homeoffice als Reichweitenhebel. Abschließend reflektieren sie offen über Lernkurven im eigenen Recruiting-Prozess und beschreiben, wie frühzeitige Praxisaufgaben im Auswahlverfahren die fachliche und persönliche Passung schneller und valider sichtbar machen.

Shownotes

Erwähnte Folgen

Marktlage und ineffektive Rekrutierungsmaschen

Die Sprecher zeichnen ein Bild eines weiterhin angespannten Arbeitsmarkts für Steuerfachkräfte, trotz eines erkennbar abebbenden Hypes rund um Social-Media-Recruiting. Der Personalbedarf bleibt hoch; gleichwohl ist die Qualität vieler extern angebotener Rekrutierungsleistungen schwach.

Klar benannte Risikomaschen:

Fiktive „perfekte“ Kandidaten in unmittelbarer Nähe mit verlockenden Gehaltszusagen, die sich bei Kontakt als unwahr erweisen. Diese Masche wird als derzeit „Nummer 1“ beschrieben.
Pseudo-persönliche Kontaktaufnahmen („Beim Lesen musste ich an dich denken, dein Thomas…“), die Nähe suggerieren, ohne substanzielle Grundlage.
Telefonische Ansprachen durch vermeintliche Bewerber, die sich später als Agenturkontakte entpuppen.

Erfahrungswerte aus breiter Kollegenschaft (rund „an die 100“ Rückmeldungen): Solche Anbieter investieren primär in Trickkommunikation zur Auftragserlangung; die tatsächliche Kandidatenlieferung bleibt mangelhaft. Das Urteil ist eindeutig: teuer, initial begeisternd, nach Vertragsabschluss ausbleibende passende Ergebnisse. Konsequente Handlungsempfehlung: Abstand von Agenturen, die mit den genannten manipulativen Taktiken arbeiten, da sie „keine brauchbaren und guten Ergebnisse“ liefern.

Die Grundlage des Erfolgs: Interne Vorarbeit und Positionierung

Die Suche nach Mitarbeitenden beginnt nicht im Außen, sondern mit ehrlicher, substanzieller Arbeit im Innen:

Zielperson definieren: Gesucht wird typischerweise jemand mit bestehendem Job, jedoch Unzufriedenheit. Die Kanzlei muss verstehen, worin diese Unzufriedenheit liegt (z.B. dauerhafte Arbeitsüberlastung) und ob sie genau diese Probleme glaubwürdig besser lösen kann.
Alleinstellungsargumente (UVP) entwickeln: Beispiele sind ein besonderes Büro, ein klares Tätigkeitsfeld, attraktives Gehalt/Honorar, fokussierte Aufgaben (z.B. nur Jahresabschlüsse oder ausschließlich Buchführung) oder eine organisatorische Struktur, die das Arbeitspensum auf das tatsächlich Leistbare begrenzt.
Ehrliches Erwartungsmanagement: Mitarbeiterzufriedenheit leidet unter Dauer-Überstunden; Qualität und Motivation sinken. Stattdessen braucht es eine Kultur, in der Mehrarbeit Ausnahme bleibt oder bewusst gewählt ist.
Zeitliche Vorlaufphase: Interne Verbesserungen benötigen 3–6 Monate, bevor eine externe Suche sinnvoll greift.
Aufnahmekapazität planen: Wie viele Neue kann das System realistisch einarbeiten? Eine genannte Faustregel ist 1 zu 10 (auf 10 volle Mitarbeitende kommt 1 Einarbeitungsplatz). Konkretes Beispiel: maximal 4 Mitarbeitende gleichzeitig pro Team, ansonsten kippt die Qualität des Onboardings.
Persönlichkeitsfokus: Neben Fachlichkeit ist die Persönlichkeit beim Recruiting kritisch für die Teampassung.
Transparenz über aktuelle Defizite: Kanzleien können Bewerber mitnehmen, indem sie offen sagen, dass derzeit zu viel Arbeit anfällt, dass man aktiv dagegen steuert und den neuen Mitarbeitenden als Teil dieser Veränderungsreise sieht – inklusive der ehrlichen Aussage, dass die ersten „3, 4 Monate“ noch stressig werden.

Der Tenor: Marktwirtschaft belohnt diejenigen, die sich kümmern und die eigene Attraktivität substantiell steigern. Nur Klagen führt zur Situation „keine Bewerber“. Wer ein belastbares Argument bietet („Ey, ich hab hier echt was zu bieten“), findet mittelfristig eher Mitarbeitende.

Aktive Rekrutierungsmaßnahmen und strategische Hebel

Auf die interne Klärung folgt die breit angelegte, aktive Personalsuche – gesteuert, vielseitig und mit Fokus auf Reichweite:

Reichweite über Kanäle:
Kostenlose Anzeige bei der Arbeitsagentur („mitnehmen“).
Kostenfreie Anzeigenangebote bei Plattformen wie Stepstone („mitnehmen“).
Eigene Social-Media-Ads und kontinuierliches Bespielen eigener Kanäle zur Sympathie- und Vertrauensbildung („mitnehmen“).
Kapazitätsorientiertes Onboarding: Vor der Suche festlegen, wie viele Mitarbeitende aufgenommen werden können und das Onboarding strukturiert sicherstellen. Bei mehreren Teams sollte neu hinzukommender Bedarf verteilt werden (z.B. „jedes Team immer nur einen“ pro Zyklus). Überbesetzung („viel, viel mehr eingestellt“) hat in der Praxis nicht gegriffen; schon „3“ neue gleichzeitig sind trotz „3 Teams“ überfordernd.
Homeoffice als Reichweitenhebel:
Bei „100% Homeoffice“ erweitert sich der Bewerberpool von regional zu bundesweit, potenziell europaweit.
Konkretes Praxisbeispiel: „Wir haben so gut wie keinen Mitarbeiter aus der Region, sondern alle von weiter weg“ – und „das funktioniert tadellos“; folglich „kein Problem, Mitarbeiter zu finden“.
Einschränkungen wie Pflicht-Präsenz (z.B. 1 Tag/Woche im Büro) reduzieren die Reichweite „total“.
Verweise für Vertiefung:
Recruiting-Prozess: „Folge 238“ („zurück auf Los“).
Benefits: es gibt eine eigene Folge zum Thema (Verweis im Gespräch).

Zusammenfassung des Vorgehens:

Klären, welche konkreten Vorteile die eigene Kanzlei gegenüber der aktuellen Situation des unzufriedenen Kandidaten bietet.
Realistisch bestimmen, wie viel neue Mitarbeitende organisatorisch zugleich aufgenommen werden können.
Onboarding systematisch vorbereiten (siehe „Folge 238“).
Alle verfügbaren Kanäle bespielen – konsequent und ehrlich.
Über „100% Homeoffice“ entscheiden, um die Reichweite maximal zu erhöhen.

Reflexion und Evolution des eigenen Rekrutierungsprozesses

Anhand konkreter Kennzahlen und Erfahrung wird die iterative Verbesserung des Recruiting-Systems beschrieben:

Kennzahl und Erkenntnis: „Im letzten Jahr … 49 Leute, von denen es 3 nicht gepackt haben.“ Diese Quote („3 von 49“) wurde als „maximal schlecht“ bewertet und als Auslöser genutzt, den Recruiting-Prozess neu zu drehen.
Prozessanpassung: Basierend auf Gesprächen und Impulsen (erneut Verweis auf „Folge 238“) wurde der Ablauf überarbeitet. Ein Kernelement ist die frühe praktische Aufgabenstellung im Auswahlprozess, sodass Bewerber „gleich zeigen konnten, was sie können“.
Wirkung:
Mitarbeitende berichten mehr Spaß und schnellere Sichtbarkeit der Fähigkeiten.
Frühzeitiges Erkennen fachlicher Lücken: Beispiel „unfertige Leistungen“ – ein Thema, das bei einigen Kollegen in der Buchhaltung nicht vorkommt und zu Problemen bei Warenbestandsveränderungen führen kann. Durch „machen lassen“ wird dies prompt sichtbar und offen besprechbar.
Erste Rückmeldungen sind positiv; die Quote „hat sich verändert“, ist aber „noch zu frisch“, um valide Erfolgsurteile zu fällen.
Haltung und Umsetzung:
Ein ausgeprägter Glaube an die Richtigkeit neuer Ansätze unterstützt die Umsetzung („absolute Überzeugung“ statt Zweifel).
Fehlerkultur: Offen mit Irrtümern umgehen; Menschlichkeit und Lernbereitschaft sind Teil des Systems.
Innere Stimmigkeit: Wer merkt, dass etwas „rebelliert“ und „eigentlich scheiße“ ist, nimmt die Wahrheit darin ernst – und ändert es.

Die Quintessenz: Messbare Reflexion kombiniert mit praxisnahen Auswahlmethoden, ehrlichem Feedback und konsequenter Änderungsbereitschaft beschleunigt die Passungsprüfung und stärkt die Teamakzeptanz für neue Kolleginnen und Kollegen.

Action Items

@Kanzleileitung

[ ] Interne Attraktivitätsfaktoren (UVP) definieren: Büro, Tätigkeitsfeld, Gehalt/Honorar, Aufgabenfokus, Arbeitslaststeuerung – [TBD]
[ ] Erwartungsmanagement festlegen und kommunizieren (inkl. Hinweis auf die ersten „3, 4 Monate“ erhöhter Belastung) – [TBD]
[ ] Entscheidung über 100% Homeoffice treffen, inkl. Richtlinie zur Präsenzpflicht (oder deren Abschaffung) – [TBD]
[ ] Aufnahmekapazität für Neueinstellungen bestimmen (Faustregel 1 zu 10; teambezogene Obergrenzen, z.B. maximal 4 gleichzeitig) – [TBD]
[ ] Mandantensteuerung prüfen (ggf. Mandanten kündigen), um Einarbeitungsressourcen zu schaffen – [TBD]

@Recruiting/HR

[ ] Onboarding-Prozess strukturiert ausarbeiten bzw. aktualisieren (siehe „Folge 238 – zurück auf Los“) – [TBD]
[ ] Frühe praktische Aufgaben in den Recruiting-Prozess integrieren, um fachliche und persönliche Passung valid zu prüfen – [TBD]
[ ] Ein Einstellungsrhythmus pro Team etablieren („jedes Team immer nur einen“ innerhalb eines definierten Zeitfensters) – [TBD]
[ ] Benefits-Portfolio prüfen und kommunikativ aufbereiten (siehe eigene Benefits-Folge) – [TBD]

@Marketing/Social Media

[ ] Kostenlose Anzeige bei der Arbeitsagentur schalten – [TBD]
[ ] Kostenfreie Anzeigenmöglichkeiten bei Stepstone und vergleichbaren Portalen nutzen – [TBD]
[ ] Eigene Social-Media-Ads-Kampagnen konzipieren und ausspielen – [TBD]
[ ] Eigene Social-Media-Kanäle regelmäßig bespielen zur Sympathie- und Vertrauensbildung – [TBD]

Besser als Mentor erlaubt: Katzenbasar

Der Katzenbasar ist unbezahlte und unbezahlbare Werbung für Firmen und Produkte für die Steuerszene. Man kann um einen Auftritt in Mentors Katzenbasar bitten, ihn aber nicht erkaufen. Denn die VIP-ler verkaufen ihr Publikum nicht. Albanerindianerehrenwort! Alle vier Wochen wird der Katzenbasar durch den nächsten ersetzt.